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　　上述问题从根本上说是传统激励思维的弊端导致的。传统激励本质上还是一种雇主和雇员的思维，雇佣关系一定程度上使得激励内容成为雇佣双方的博弈焦点，组织为了完成目标就得“讨好”员工，在这种思路下，激励变成了“贿赂”和“交易”。久而久之，员工就把奖励当做了理所应当的事。
　　因此，由组织激励变为员工自我激励，从而使组织期望的激励目标与员工期待的激励的目标相契合就非常重要。此外，从组织激励系统完善性来看，建立科学的绩效评价机制、清晰直接的价值创造和回报机制、持续的目标牵引机制，也是非常重要的内容。

　　海尔“三环四阶”对赌激励系统
　　海尔三十多年的变革实践，通过不断地组织平台化建设和小微生态圈建设，初步形成了基于双价值循环人力资本增值管理模式， 构建了“贯通三环，四阶联动”对赌激励系统，简称“三环四阶”对赌激励系统。


　　对赌本来是指投资方与融资方在达成协议时,双方对于未来不确定情况的一种约定。海尔用这个概念来设计企业与人的对赌共享机制。
　　“三环四阶”对赌激励系统。“三环”是指激励层次贯通了“生存权利”、“利益分享”、“事业成就”从低层次需求到高层次需求的全过程。“四阶”是指从小微抢单进入阶段开始，到持续快速迭代阶段、引爆目标阶段，到最终实现的引领目标阶段，全过程覆盖，建立了一体化的有差异的薪酬水平等级。目标的实现和薪酬水平直接对应，是平台、小微和创客不同主体之间在开始价值创造前，根据预期贡献对赌确定的。
　　对赌激励以小微为基本单元，通过建立对赌契约，承诺目标价值及分享空间。在达成对赌目标后，小微按约定分享对赌价值，并可在小微内自主分配到小微成员。当按照预单和预案的目标，实现价值创造拐点的时候，小微成员可以分享不同拐点的薪酬。当价值创造引爆了用户需求，在行业中发展势头迅猛，实现价值创造的超额利润水平时，小微成员可以进行超值利润分享，并且可以进行投资拥有小微的虚拟股份，成为该项事业的主人。当小微价值创造实现行业的引领，并吸引到外部资本风险投资时，海尔可以根据对小微的贡献，为小微成员配股，小微可以脱离海尔，成为独立公司并实现上市。
　　贯通“三环四阶对赌激励系统”的有三个理念：
　　1.树立“挣工资”理念
　　改变员工被动地听从组织安排，服从领导安排，打破了组织内部与市场的绝缘状态。所有员工面向市场，积极寻找自身价值释放的空间，为用户创造价值，价值创造得越多，报酬越高。海尔人形容为“放养野生”，只有“放养野生”才有生命力和活力。
　　2.建立利益共同体
　　海尔与小微的对赌，在不同的节点设定了超利润分享的利润率，比如小微的预期利润为1000万，超过预期利润的0-200万，小微享受的超利润分享可能会是30%； 超过200-500万，超利润分享可能会设定40%；500万-1000万可能会设置为50%。按照薪酬收入与价值创造的非线性联系，从而激励小微不断创造更高的价值。
　　3.让员工经营属于自己的事业
　　实施以“小微”为基本运作单元的平台型组织，企业与员工不再是劳动雇佣关系，而成为市场化的资源对赌关系。从一定意义上讲，海尔对小微的对赌使得小微能够把工作当成自己的事业来做，也就是所谓的“自己的店当然自己最上心”。
　　与传统的激励方法相比，“三环四阶”对价值创造的不同阶段采取了有差别的激励方式组合，增加激励性；激励反映出的是创造的价值水平，强调信息对称、即时激励和认同；强调激励结果是自己价值创造的回报，体现的是公平性。整个对赌不同环节和阶段的目标由被激励者自行设定，根据最优结果确定方案。

　　海尔对赌激励流程
　　目前海尔的研发、制造、工艺、销售等生产运作流程中的小微都变成了小微生态圈中的一个个节点，节点间完全市场化结算。所有小微同步面对用户需求，用户资源共享，信息共享，都要通过交互用户需求，找到一个针对用户需求的成熟解决方案。


　　小微生态圈实现的是同一目标，同一薪源下的共创共享。小微在运营实践中不一定都是真正的注册公司，但是所有的运营流程包括组织布局、损益核算、财务核算都是独立的运作模式。在核算损益的时候，每个小微并不融合在所在平台之中，而是在财务方面拥有一个独立的损益表，包括直接收入项、用户圈的边际收入项、支出项，以及最终的结余，都是独立核算。
　　小微生态圈各价值创造主体的共赢过程是，用户小微超利来自于实现用户超目标利润的增值分享，其他价值创造环节小微的超利来源于与用户小微同一目标的超利分享解构到节点的价值贡献。


　　以免清洗洗衣机小微为例：
　　第一步，明确用户价值
　　首先是明确用户价值。从发现用户痛点开始，到逐渐找到用户关注的价值生态圈；从细分用户群体到扩展更大范围的用户圈；从找到价值实现形式，到明确未来可能的发展目标；从找到价值创造的科技创新形式，到明确未来的迭代路径。
　　2013年，全自动洗衣机员工孙传滨在收集用户意见时，在“天健社区”上看到网友抱怨洗衣机内筒肮脏得惨不忍睹的帖子，经过收集，他发现还有1960万的用户对此有不同程度的意见和改善要求。用户痛点摆在那儿，如何解决这一课题？海尔洗衣机的HR接口人仲娜看到了孙传滨的创业想法后，她通过全员交互抢单，搭建了一个为关注洗涤健康用户群提供解决方案的全流程小微团队。这个小微团队独立核算、自负盈亏，并且价值到人，明确了每个人的单。在这一机制驱动下，免清洗小微团队发起了一个“脏桶解决方案”的交互，这个过程吸引了990多万的用户参与、15万人的交互，众多研究机构和全球一流资源供应商参与，形成了846个创意方案。通过交互国内外专家、研发资源一起把方案转化为产品，并由网络用户投票和线下用户体验，选出了最佳产品方案，最终成功确定了“智慧球”研发方向，也就是“免清洗”洗衣机。
　　第二步，同一目标
　　用户小微按用户的需求明确有价值的单，与平台主签订实现最优价值单的对赌契约。一般对赌契约包括四个阶段。接入阶段，时间间隔短，一般应在3个月内实现挣出生活费，并明确解约条件；持续迭代阶段，明确迭代目标和实践，拐点达成，明确分享比例；引爆阶段，明确价值数量，演进节点，小微跟投比例；引领目标阶段，确定最终成果价值，小微配股数额。
　　免清洗小微还确定了不同阶段的具体目标、完成时间，以及实现目标所带来的产品销量、收入和利润。并在此同一目标下，分解单的实现节点，开放发布不同节点单的抢单项目。


　　第三步，对赌抢单
　　设计、供应商模块、生产、销售等各节点小微依据项目背景及用户需求的功能、性能、外观及目标成本和交货期等提出抢单竞争力方案。用户小微最终从目标竞争力等综合维度选择最佳竞争力方案，择优录用，签订对赌契约。各小微在独立核算、自负盈亏的基础上，与用户小微目标节点签订对赌契约，贡献价值采取市场化结算，通过用户评价，形成小微倍速、引爆、引领的自驱力。
　　在HR用户付薪机制驱动及全流程的并联协同下，免清洗的2014年目标由3万台变成了20万台，每个节点都签订对赌契约。2014年在达成目标的同时，全员持续的交互用户，全流程又制定2015年挑战200万台的大目标进行对赌，并计划通过个性化定制粘住用户资源，快速实现产品的持续迭代升级和汇聚用户流量。例如，免清洗小微的虚实营销节点实现了建码、获单、出样的同步，首先在天猫上进行全球首发，十万人抢预约体验，限量3000台预售一空，紧接着线下每个城市的引爆，上海首发三天内实现1002台的引爆，直销员三天的工资超过原来三个月，成都、长沙等一个又一个的引爆，迅速实现市场由20%到50%的份额，两个型号拉动3000元行业销量占比有5.2%到8.8%，免清洗单品类行业份额7.3%，超过诸多一线家电品牌。
　　第四步，同一薪源
　　小微生态圈全流程同一目标，各节点小微承诺在完成竞争力目标的前提下超出部分进行分享，分享按照不同拐点目标的价值采取不同的比例，分享比例逐级提高。各小微独立核算损益账户，在账户内自行分配薪酬。各小微不能完成价值增值的目标的，超出一定期限自动解约，退出生态圈。
　　随着用户订单的迅速高涨，生产产能也是快速提升，免清洗小微与生产A线签订对赌承包合同，免清洗洗衣机日产能由200台/天，3个月内提升至3000台/天。销售小微的市场销量也由3000台迅速提升至5万台，到12月份超额完成年度20万台订单、20万台产量的对赌目标。免清洗小微根据对赌目标完成情况，也进行了从10%到20%比例不等的超额利润分享。小微生态圈内各小微也全流程根据价值贡献进行相应分享。
　　第五步，小微账户内自主分配
　　小微生态圈内按照对赌关系，各节点小微的损益收入是用户小微的费用成本支出。小微都拥有独立的损益账户，并按照收入和成本支出确定盈利。小微的损益承接到小微成员，根据小微账户情况，多挣多发，少挣少发，不挣不发，没有保底。
　　每个小微要根据单的预设节点，在开展价值创造之前，与小微成员对赌预设出不同拐点的价值分享数额。有竞争力的目标对赌的是有竞争力的薪酬分享标准，实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越大。

　　海尔对赌激励系统的四个机制
　　1．基于预“单”预“酬”的自主激励机制
　　海尔的对赌激励系统实现了由组织激励向员工自我激励的转变，其重要内容就是按单预算和按单预酬。按单预算是以小微的竞争力目标为核心预算人工成本效率，并根据小微实际创造的价值配置人力资源，通过事前算赢、事中显示、事后兑现三个前后衔接、流程闭环的活动。事前表现确定下来的人工成本效率作为对赌目标，由小微按人工成本效率自挣成本资源，自主分配。事中显示是小微价值创造过程中应挣人工成本与实挣人工成本差距及对小微影响的动态显示，根据显示结果小微采取相应措施。事后兑现则是小微在实挣人工成本资源范围内，根据预算和实际差距自主决定如何分配使用。按单预酬机制，则是小微在对赌资源空间内，基于年度单的目标竞争力，确定薪酬的项目和薪酬的竞争力，使承担高目标的员工，获得高竞争力的薪酬，实现高单高酬，单酬联动。
　　2．基于二维点阵价值创造评价机制
　　二维点阵工具是一个价值创造预赢的管理工具，也是一个衡量单的完成情况的工具。每个小微和小微成员都要根据单的情况提前预算出实现单的过程拐点、时间和实现路径。拐点体现的价值增值，表现为产品、收入和利润增长情况；实现路径则是保证拐点出现的重要措施，包括与用户的交互情况，产品的迭代情况，以及小微生态圈的资源优化情况等；而明确的时间管理则保证单的顺利完成。通过二维点阵的运用，海尔实现了价值创造、价值评价和价值分配在整个价值链上的贯通。
　　3．用户付薪机制
　　用户付薪机制改变了传统组织付薪模式使员工与市场绝缘的状态，让每一名员工都能建立个人价值创造与最终价值需求最直接的关系，也就是每名员工都要有个人的单（价值创造）的具体承诺，都要找到自身为终端用户创造的价值。在实现途径上，一方面是生产运营全流程并联，另一方面是各小微都要和用户小微进行对赌结算，所有结算资金的来源都是用户小微。所有小微采取独立账户、损益独立核算，内部分配自挣自花的模式。以设计小微为例，设计小微为用户小微开发之后，由用户小微进行结算。而产品的销售业绩关系到用户小微的盈利能力和设计节点的盈利。设计小微的全部收入来源于用户小微的支出项，而如果设计小微无法按约定及时提交节点方案产品则其自身也无法实现盈利。
　　4．持续性的目标牵引机制
　　期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。“三环四阶”对赌激励系统设置了持续的目标牵引机制，不仅发挥了正向的牵引作用，同样还有约束和淘汰作用。员工参与价值创造伊始，从最基本的挣生活费到拐点薪酬、超利分享，再到股权，形成了基于需求层次提升的动态激励，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，实现组织与员工共赢。