澳门皇冠国际赌场首页登录

　　文章来源：《澳门皇冠国际赌场首页登录》
　　彭剑锋老师强调：成功的企业都有其一定的规律，不成功的企业则有各种各样的原因。对那些知名企业家来说，能创造一个世界500强企业也许不难，能创造两个世界500强企业则寥如晨星，而能创造三个世界500强就一定是个奇迹。正因为如此，创造了这一奇迹的阿米巴经营模式备受推崇。
　　在2011年，我曾有幸与几位同仁在日本参观了京瓷公司和KDDI。之后，我反复思考阿米巴在中国如何落地，思考的成果汇编为《澳门皇冠国际赌场首页登录》一书，不少企业以此为蓝本。然而，阿米巴模式并不是放之四海而皆准，无论从企业的实际研究，还是从企业目前的应用过程中进行思考，阿米巴经营模式在中国都存在很多误区，成功的企业也寥寥无几。
　　众所周知，78岁高龄的稻盛和夫，在日本政府再三恳请之下，于2010年2月1日正式出任破产重建的日本航空公司董事长。他只用了三个月时间就让沉疴在身的日航扭亏为盈，到了2010年11月赢利已达1400亿日元。由此我们不妨反向思考：为什么稻盛和夫运用阿米巴经营模式拯救了日航，而很多企业却如东施效颦？为什么阿米巴经营模式在中国出现水土不服的情况？
　　通过回溯稻盛和夫拯救日航的思路，我们也许能找出些端倪。
 
　　阿米巴在日航取得成功的精髓
　　当时，日航濒临破产，树倒猢狲散。在首相鸠山由纪夫的力邀下，稻盛和夫挂帅日航。当时，在内部，日航包括劳动力、飞机成本、航线成本等在内的运营成本很高，企业机制非常僵化；在外部，经济处于调整期，日本和中国之间竞争激烈。内忧外患的共同作用造成了日航的亏损。
　　稻盛和夫是如何在短时间内把日航由一个亏损型企业变成亚洲最挣钱的一个航空公司？奇迹发生在眼前，精髓在哪里？
　　第一，加强员工的服务意识。为了增加员工的服务意识，78岁高龄的稻盛和夫到处奔波，苦口婆心说服基层的员工，甚至和空姐站在一起，微笑着迎接客户，他的行为让一些员工感动地落泪。即使工业进入4.0时代，机器人也无法取代人脑的智慧，所以企业要深思如何充分发挥员工的主观能动性，激发他们的主人翁意识和参与感，而不仅仅只是用付出薪酬的代价使用员工的一双手。
　　第二，导入了经营意识。经营者必须把握企业实际的经营状况，才能做出准确的经营判断，而表达真实经营状况的就是数据。只有依据数据，才能对经营策略进行有针对性的调整和分析，从而改善经营状况，实现“收入最大化、费用最小化”。
　　第三，引入阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营模式就是进行独立核算，自主经营，实现全员参与的经营体。通过这种经营体，人人都是CEO，是一个利润单元，所以都得具有经营的意识。这种模式的前提是个体的哲学思想和企业是一致的。在阿米巴实施过程中，核心在于追求销售额最大化和费用成本最低化。
　　阿米巴经营模式在日航取得了成功，但南橘北枳，企业如果没有具备一定的条件，是不适用于这个模式的。这也解释了为什么很多企业应用这种模式都没取得成功。
 
　　阿米巴落地的“六脉神剑”
　　纵观中国的很多企业，由于未能掌握阿米巴经营模式的“六脉神剑”，而导致了实施过程中产生了极大的误差。
　　第一，把经营哲学渗透到日常管理中。
　　阿米巴的整个经营管理不仅仅是会计核算体系，更多的是关注经营哲学。很多企业都形成了自己的经营哲学，但如何做到在员工中深入人心？稻盛和夫采取的是时时刻刻和风细雨般的渗透方式。在日本，每一个实施阿米巴经营模式的企业每天都会开10分钟左右的晨会。首先，员工以背诵或列举案例的形式阐释企业的价值观，用时3分钟左右；然后，对前一天的单位时间附加值进行反思，用时7分钟左右。通过这种方式，把企业的经营哲学渗透到员工的骨子里去。
　　而在中国，很多企业的文化只停留在表面，并没有在员工心目中扎根。去年，我为山东的一家企业提供咨询服务。这家公司的绩效考核采用单位时间附加值，结果越考核问题越多，使决策层很迷茫。所以，切记阿米巴经营不仅仅是价值管理，更重要是渗透于经营管理的经营哲学。
　　第二，不把单位时间附加值作为薪酬分配的依据。很多实施阿米巴经营模式的企业把单位时间附加值作为薪酬分配的依据，把这种模式物质化。在稻盛和夫看来，这是一种绝对的错误做法，完全扭曲了阿米巴经营模式。对这点，张瑞敏认识比较深刻。他在和稻盛和夫对话的过程中意识到：日本盛行敬天爱人，而在中国目前的经济形势下，人们推崇敬己爱人。在这种情况下怎么能简单地把单位时间附加值作为薪酬分配的依据呢？
　　在日本，奖金或绩效并不直接和单位时间附加值挂钩，但单位时间附加值比较高的人会获得很高的荣誉。例如，稻盛和夫每年都会给科研人员发奖状，并和他们一起合影。这不是简单的物质分配，更是一种全面薪酬管理，包括四个部分——工资、福利、寻求成长的机会及企业文化。在整个管理过程之中，企业是四个方面的均衡体系，不会只偏重哪一方面。如果只偏重物质，淡化其他方面，企业就逃不掉变得扭曲的厄运。
　　第三，及时、准确、有效地掌握数据。
　　在中国，很多企业都是一个月才做一次报表，一年也不过区区12次。但是，阿米巴经营模式要求第二天就必须了解前一天的经营数据。这就相当于365天都在反思，构成一个循环系统，能够及时形成分析策略。当然，统计不仅仅是为了数据，而是为了反思，为了找到差距。在这点上，中国企业与日本相去甚远。
　　第四，建立面向客户的响应系统。
　　在企业管理中，阿米巴经营模式相对比较简单，不存在传统的金三角形，而是一种面向客户的响应系统，使企业能够很好地应对互联网时代。一般来说，企业到年底最头疼的问题是确定明年的经营目标，这通常会引起管理者和公司董事会之间的搏弈，其结果常常是选一个中间值。而阿米巴采取佣金制，在内部目标制定方面切实有效，成功地把搏弈策略转变为共赢策略，这点值得国内企业深思。
　　第五，强调协作共赢。在阿米巴的经营单元中，最多的可能有40-50人，最少的不过3-4人。对单元的划分属于柔性组织的划分，强调协作共赢，而非个人英雄。当企业强调英雄时代的时候，往往同时孕育着危险。在整个行业发展态势不错、企业效益也很好的时候，个人英雄主义还不会使企业暴露出很多问题；但在企业经历发展低潮时，个人英雄主义会导致互相抢客户，壁垒就会出现，对企业的发展非常不利。
　　第六，人人都是经营体。阿米巴经营模式不是被动管理，而是自动经营，人人都是经营体。例如，温氏强调56000多家小客户的价值，光启科技注重技术联邦，海尔和美的则分别侧重自主经营体和事业部改造。这些企业虽然都采取了不同的形式，但是共同特征是让一线的员工自主经营、自主决策，这么做能够及时响应市场的速度。如果企业的日常经营仅仅依靠指令或信息，那么，企业利润低的原因就只能是效率问题，这会使企业错失很多机会，甚至走入绝境。
　　关于阿米巴经营模式还有很多操作细节，可以留待以后深入研究。希望借助这个模式，使中国的企业管理水平得到提升，特别是在中国企业做大的过程中，更需要大企业做小、小企业做活，从而使整个企业变成布朗运动的结合体。