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　　全怀周、澳门皇冠国际赌场网页版登录管理咨询集团首席人力资源专家
　　在多年的咨询工作中，我发现对企业来说，薪酬管理的问题有很大差异，不管是系统性的还是单点性的，每个企业都有自己的的独特情境和具体问题，是否能够用一种标准化的方式和方法去普适性解决企业薪酬问题？我认为在薪酬管理体系设计中引入结构化的思维即可以解决普适性的问题。
　　我把薪酬管理体系（常规的）划分为六个基本结构单元：策略、模式、结构、标准、分配、调整。这六个环节基本上能够涵盖整体的常规薪酬体系设计。这里有一个观点需要澄清：虽然很多人提出“战略性薪酬”的概念，但是从目前企业经营发展状况上来看，我个人认为，界定为“以经营为导向的薪酬体系”可能更适合于解决企业的激励问题。因为，薪酬问题与企业经营问题密不可分，单纯依靠薪酬管理体系设计的基本技能是解决不了企业核心问题的。
　　我把以经营为导向的薪酬管理分为六个基本结构单元，逐一简要讲解一下。
　　1.薪酬策略——“给谁”和“给多少”
　　最简单的理解，策略就是给谁高给谁低的问题。这里面有几个关键因素需要注意：
　　第一，给谁？HR都知道，激励问题中最核心的是核心人才的激励。从薪酬角度来讲，第一个需要解决的问题就是如何分辨、界定核心人才（或者向谁倾斜）。
　　而核心人才的界定，需关注几个因素：一是，企业的主业是什么？最简单的思维是，薪酬激励要向干主业的人倾斜；二是市场的稀缺性（或者市场价值）。举个例子，我最近正在咨询服务的一家施工企业，企业整体相对比较成熟，我们首先是把施工人员界定为是企业的主营业务人员。但是需要考虑的是，企业现在价值创造的方式是否仍然是传统的、以自己组建施工队伍来做？调研分析后我们发现，事实上，施工人员已经不是这家企业创造价值的核心人员了，因为他们的管理方式已经从生产经营逐步向管理经营方式转变，由于大部分业务都外包了，施工人员大幅减少，真正起核心作用的是工程管理人员。那么，这就会转移我们的价值分配导向，策略应该是向这些管理人员倾斜而非施工人员。
这是一个简单的例子，仅仅说明一下策略中的第一个问题，即要判断清楚谁是为企业创造价值的人。
　　第二，给多少的问题。当然，从理论上来讲，给多少要参照市场价格，但在实际中不一定是这样，因为存在行业特性以及所谓公平性、内部与外部的因素等诸多问题。根据我的经验，针对企业现有人员的薪酬，内部薪酬的相对高低要比外部的相对高低对人的刺激作用会大一些。当然这里没有数据支撑，只是从企业中获取的感受。
　　那么，通过对上述两个基本维度的分析，就可以对薪酬策略有一个基本判断。
　　需要强调的是，在很多管理著作中，关于薪酬策略问题的阐述，大多是通过与市场作比较，比如跟随、领先、滞后等策略。我个人的建议是，在企业制定薪酬策略时，可能要更加关注于较为粗放、宏观、方向性的因素。因为薪酬策略解决的是方向性，或者说是价值分配导向的问题。下一个步骤则是如何通过价值分配方式去落实策略理念。